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星罗科技与小神童签署的服务合同中，存在一条关于运营商退货的附加条款。
根据条款内容，在项目启动后的一年内，若运营商单方面终止合作，星罗科技有义务回收各省的铺货产品。
若未能履行该义务，则需按规定赔偿相应损失。
为缓解省公司的预算压力，江澈从项目伊始就将儿童手表的采购模式设定为铺货代销制。
所谓铺货代销，即厂商预先将货品配送至各省市营业厅，运营商无需提前采购，而是依据销量数据定期结算货款。
这种模式巧妙规避了提前采购所需的预算申请与审核流程，对运营商而言，既无滞销压货风险，又能加快整个合作方案的落地执行。
原本，这一切都在可控范围内。即便双方终止合作，只要运营商仍与小神童续约，江澈便无需担忧回收问题。
按照他先前的估算，运营商在硬件合作方面，通常以三年为一个合作周期，所以一年内被迫回收硬件的情况几乎不会发生。
然而，小神童的一系列骚操作，以及楚飞虹的迅猛跟进，彻底打乱了 “小卧龙”的计划。
产品回收本就是一项极为复杂的工作，加之小神童的行为严重破坏了与运营商的合作关系，使得问题愈发棘手。
江澈初步核算后发现，若无法完成全部铺货手表的回收，星罗科技可能面临数亿元的巨额赔偿。
运营商的硬件仓库分为省仓和地市仓，存储在这些仓库中的设备有完整的入库记录，回收起来相对容易。
即便可能受到相关领导的责备，凭借江澈的人脉关系，大不了赔礼道歉便能解决。
但营业厅层面的货物回收，就困难重重。
运营商的营业厅分为直营厅和加盟厅。
直营厅由运营商自主经营，数量稀少，即便是大型省会城市，也仅有寥寥几家。
而加盟厅则由私人公司承包运营，占据了营业厅的绝大多数。
铺货到直营厅的货品，尚能得到妥善管理，可一旦流入加盟厅，管控难度便呈几何级数增长。
对于加盟厅而言，他们更关注业务销售业绩，至于用户是否真正收到手表，运营商层面难以全面监管。
在偏远地区的加盟厅，业务操作更是花样百出，根本无法有效管控。
那些铺货的手表，究竟是正常给到用户，还是被私自处理，难以查证，想要做到无一遗漏地回收，几乎是不可能完成的任务。
即便数量能够核对一致，破损、退换、丢失等一系列问题，也需要投入大量人力物力去核查处理。
考虑到回收成本过高且周期漫长，江澈根本不可能让星罗科技去执行这项工作。
无奈之下，他只能亲自前往各个运营商省公司，试图说服领导层恢复手表销售，将已下发到门店的库存尽快消化。
而此时，楚飞虹抓住机会，大幅增加营销投入，产品销量迅速突破 1000 万台，且增长势头愈发强劲。
再加上叶媛推动市场部开展的 “任我看” 业务，各省营业厅已没有足够的营销场景来推广小神童的手表。
这一被动局面让江澈头疼不已，他不得不考虑启动自己预留的应对方案，只是事态发展过于迅速，他也不确定此时show hand是否存在风险。